终于理解了为什么任正非说要“在阳光灿烂的日子修屋顶”

　　本文摘编自冯德刚《从跟随到领先：华为管理体系重构之路》（清华大学出版社），文章仅代表作者本人观点

　　任总讲：“过去 100 年来，世界上许多成功的公司都因不能适应变化而倒下。要适应外部变化，唯有自我进化，我们必须保持开放和持续变革，通过变革形成一套适应变化的流程、组织与考核机制。生生不息的企业自身革命，必将推动华为大规模向前发展，它将使华为走上健康成长、良性循环的道路。”

　　应对大变局时代挑战，唯有主动拥抱变化、变革创新才是解决之道，创新求变应该是企业家最核心的精神。

　　党的二十大报告指出：“当前，世界百年未有之大变局加速演进，新一轮科技革命和产业变革深入发展，国际力量对比深刻调整，我国发展面临新的战略机遇。我国发展进入战略机遇和风险挑战并存、不确定难预料因素增多的时期，各种‘黑天鹅’‘灰犀牛’事件随时可能发生。我们必须增强忧患意识，坚持底线思维，做到居安思危、未雨绸缪，准备经受风高浪急甚至惊涛骇浪的重大考验。”

　　古语有言：“变则通，不变则壅；变则兴，不变则衰；变则生，不变则亡。”对于企业而言，随着全球化和数字化的加速发展、技术进步、客户偏好转移、消费方式改变等，新概念、新模式、新物种快速涌现和迭代，企业所面临的外部因素也在不断变化，推动着企业和商家转型。

　　以笔者个人经历为例，在笔者 2005 年加入华为，系统性学习战略和营销管理相关知识的时候，接触的概念主要有市场洞察、营销策略、整合营销、4P 营销、4C 营销、消费偏好、定位、定价、价值主张、品牌宣传、渠道建设、社交媒体、消费者口碑等。当笔者用这些理念、概念、方法和工具去赋能业务团队，让业务团队具备战略思维和营销能力时，大家对这些理念和方法还是感到非常新奇和兴奋的。至今不到 20 年，世界已经涌现出难以计数的新名词、新玩法、新模式，如云店、兴趣电商、社交电商、全渠道营销、数字化营销、体验式消费、消费者共创、私域流量、社群营销，直播带货、明星带货、虚拟网红、线上线下、全域运营、KOL（关键意见领袖）/KOC（关键意见消费者）、会员运营、无接触交付等所谓新零售、新电商、新营销概念。要做的事可能还是那些，但营销的平台、媒介、渠道、工具已经改变，品牌宣传、用户互动、营销运营的玩法已经很不一样，营销阵地和营销重点已发生了根本性变化。这种新玩法、新模式往往更能有效触达消费者，更懂消费者，也更有竞争力，如果企业不学习、不了解、不改变、不创新、不具备这样的能力，很快就会丧失整体的竞争力，丧失市场和客户。

　　达尔文说，能生存下来的，并不是最强壮的，也不是最聪明的，而是那些对变化适应能力最强的物种。可以说，企业的成功与否，就取决于其能否适应市场、客户和业务变化，面对这些变化，企业唯有进行变革创新，才能保持竞争力。

　　诺基亚前 CEO 约玛·奥利拉在同意微软收购诺基亚时说：“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。”竞争如此残酷，但往往打败企业的，不是企业的竞争对手，而是新的物种，这就是“赢得了竞争，但输给了这个时代”。所以杰克·韦尔奇说：“在当今时代里，我们每一天每一分钟都必须讨论变革。”

　　特别是进入新世纪以来，用户的需求特征发生了前所未有的变化，市场竞争更加激烈；客户偏好发生变化，要求越来越高；消费方式和行为发生转变；生产过剩，市场需求饱和；跨界竞争更加激烈；新商业模式不断涌现；产品价格下降，压力成本上升；新技术创新加快；产品生命周期缩短。可以说我们正在走进一个竞争加剧和用户与消费者掌权的时代，在此背景下，个性化、多元化、品牌化、高端化、体验式消费快速发展。用户对消费过程中的消费感知、消费体验和消费互动有了更高的要求。产品力的体现将更多地集中于极致的用户体验、品牌独特性，甚至是给用户带来的荣誉感。这些变化对企业参与竞争的能力提出了更高的要求，原有的管理思想和运作模式已不能完全满足高质量、低成本、快速响应用户需求的要求，其结果就是“钱越来越难赚了”。

　　寒冬往往孕育着勃勃生机。企业面临多重冲击，是挑战也是机遇。随着移动互联网技术的广泛应用，能够掌握用户数据并及时调整生产和经营方式的企业迅速崛起，以用户为中心正成为企业获得竞争优势的核心。对身处其中的企业而言，在产品设计、生产上如何更好地支撑个性化、多元化的客户需求；在产品营销上如何更懂客户需求，更好地触达客户，实现精准营销；在履约交付中如何平衡成本、效率，如何提升全流程客户体验，都将成为企业必须直面的重要问题与重大挑战，当然这也是企业的机会所在。时过境迁，企业当与时俱进。

　　大变局时代适者生存，企业需适应时代变化要求。社会进入VUCA时代，企业面对的不再是单一稳定的商业环境和市场竞争环境，而是一个充满变数的复杂世界。变化是一般企业不能承受的痛，但唯有拥抱变化，跳出舒适区，才能自救。企业需要不断创新和变革，才能在这个日新月异的残酷竞争环境中生存下去。

　　熵原本是热力学第二定律的概念，是指无序的混乱程度。熵增就是指世界上一切事物发展的自然倾向都是从井然有序走向混乱无序，最终灭亡。任总是最早把熵的概念引入企业管理并系统阐述的企业家。对于企业而言，企业发展的自然规律也是熵由低到高，逐步走向混乱，从而变得机构臃肿，官僚主义盛行，反应迟钝，缺乏活力，并失去发展动力。如果不做功、不激活，企业就会走向灭亡。

　　衰败和死亡是企业的必然宿命，任总说：“死亡是会到来的，这是历史规律，我们的责任是不断延长我们的生命。”随着市场环境和竞争态势的不断变化，企业管理体系变革成了面对 VUCA 时代挑战、提高竞争力的重要手段之一。在这个充满不确定性与变数的时代，难以预测的“黑天鹅事件”时有发生，只有适应变化、主动创新、积极变革，才能使企业立于不败之地，实现跨越式发展。

　　企业从初创期、成长期、成熟期到衰退期的整个生命周期，往往也会遇到各种各样的问题。如果不具备主动求变的能力和意识，就会导致企业错失发展机会或者直接面临倒闭的风险。企业要具备打破常规、勇于尝试新事物的意愿和能力。在现实中，企业往往因为“看不见、看不起、看不懂、追不上”市场需求和商业模式的变化、技术变革带来的影响、竞争对手的快速崛起等原因，而错过许多机会，面临在市场竞争中处于劣势的风险。

　　任总经常说：“过去的成功不是未来前进的可靠向导。成功也许会成为负资产，无数实践证明，在高技术产业，成功是失败之母。”成功有可能导致经验主义，导致我们掉入陷阱，所以不能陶醉于过去的成功，迷信过去成功的经验，要敢于不断地批判自己。美国前国防部长、科恩集团创始人威廉·科恩说：“企业如果固守过去曾行之有效的战略，那么，它必将败于竞争对手。”这两种说法，以及我们之前提到过 IBM 研发 BLM 模型的初心，都阐述了一个道理，世界在变化，形势在变化，固守过去，用过去的成功经验，不一定能指导未来的战争。任总在《华为的冬天》一文中写道：“危机并不遥远，死亡是永恒的，这一天一定会到来，不能抗拒。如果我们能够清醒地认识到存在的问题，我们就能延缓这个时刻的到来。如果没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。如果不能正确对待变革，变革，公司就会死亡。”鸡蛋从外面打破会成为别人的食物，但从里面突破，就成了新生命。变革就是自我完善、自我突破。企业需要实时对自身现状进行审视，洞察危机，对未来商业环境和市场竞争环境进行预判，并根据这些预判做出相应的改变，适时发起变革，保持竞争力，获得新的成长路径。如果企业不能及时做出调整，就很容易被有远见卓识的竞争对手超越和击败。企业要实现跨越式增长，或者进入新的增长曲线，更需要进行转型升级。

　　任总说：“华为到底能活多久？如果从华为的现实来看，是一天不改进就会死亡，多改进一天，生命就多延长一天。只有我们不断去改进，生命才会不断延长。如果我们不故步自封，不自以为是，我们在新事物面前，就是敢于拥抱新事物的。当出现一个新事物的时候，华为可以千军万马压上去。”

　　华为就是一家非常擅长“在阳光灿烂的日子修屋顶”的企业。就在美国将华为列入实体清单、向华为发起第一轮制裁的第二天凌晨，华为海思半导体总裁何庭波发了致员工的一封信，称：“多年前，还是云淡风轻的季节，华为做出了极限生存的假设，预计有一天，所有美国的先进芯片和技术将不可获得，而华为仍将持续为客户服务。为了这个以为永远不会发生的假设，数千海思儿女，走上了科技史上最为悲壮的长征，为公司的生存打造‘备胎’。”

　　关于“备胎计划”的出台，任总在“5·16 事件”后接受记者专访时讲道：“我们曾经准备用 100 亿美元把华为卖给一个美国公司。因为我们知道，我们再发展下去就会和美国发生碰撞。当时合同也签订了，所有手续也办完了，但美国公司的董事会发生了变化，新董事长否决了这项收购。于是我们回来讨论还卖不卖。少壮派是激进派，坚决不再卖了。我们就说 10 年以后，我们和美国会在山头上遭遇，遭遇的时候我们肯定是输家，我们拼不过他们的刺刀，他们爬南坡的时候是带着牛肉、罐头、咖啡在爬坡，我们背着干粮爬坡，可能爬到山上我们还不如人家，我们就要有思想准备，备胎计划就出来了。”

　　2012年 7 月，任正非与华为 2012 实验室员工座谈时，有员工问任总：“当前在终端 OS（操作系统）领域，Android（安卓）、iOS（苹果操作系统）、Windows Phone 8（微软手机操作系统）三足鼎立，形成了各自的生态圈，留给其他终端 OS 的机会窗已经很小，请问公司对终端操作系统有何期望和要求？”任总回答：“我们现在做终端操作系统是出于战略考虑，如果他们（美国）突然断了我们的粮食，Android系统不给我们用了，Windows Phone 8 系统也不给我用了，我们是不是就傻了？我们做操作系统，和做高端芯片是一样的道理。主要是让别人允许我们用，而不是断了我们的粮食。断了我们粮食的时候，备份系统要能用得上。”2018 年 6 月，任总在华为内部IRB（投资评审委员会）战略务虚研讨会上说：“我们现在面临的现实，和美国的关系可能会出现比较紧张的一个阶段，要做好充分的准备。投降没有出路，从来亡国奴就是任人蹂躏，我们不会愿意甘做亡国奴。因此，每条战线要收缩一些边缘性投资，同时在关键领域加大投资，避免生命线被卡住。现在我们和美国赛跑，到了提枪跨马上战场的时候。我们公司整体情况是好的，整个公司嗷嗷叫，不怕谁。我们有能力自己站起来，不做亡国奴。”就在一年后的 2019 年 5 月 16 日，美国将华为列入实体清单，向华为发起制裁，果真断了华为的手机操作系统和高端芯片。此类未雨绸缪、提前准备、有备无患的案例在华为不胜枚举，正是这种忧患意识和变革意识，帮助华为躲过了一次次危机。

　　快速响应市场变化是企业生存和发展的关键。企业需要保持追求卓越和不断创新的精神，不断探索并应对新的变化和挑战。企业在运行过程中要时刻关注市场需求、客户反馈和竞争动态，及时调整经营策略，引入新技术，拓展新的业务领域，进行产品创新，开发新产品或服务，不断发掘潜在的增长空间，通过创新和变革，增强自身的核心竞争力与适应能力，才能够在激烈的市场竞争中占据主动和领先地位，取得长远发展。

　　企业要实现跨越式增长，对企业的管理能力就提出了更高要求，只有通过一系列的管理变革，升级完善流程及管理体系，打造面向未来成长的能力，才能支撑战略转型需求，助力业务跨越增长。企业必须把变革创新作为一项重要任务来推行，通过技术改进、流程改善、服务优化等多种方式，不断提升竞争力和品牌形象、拓展市场份额，并保持业务增长的稳定性。

　　任总在 2009 年 5 月 EMT 办公例会上的讲话中提到：“我认为我们公司，未来 3—5 年，只有两条路，没有其他路可走：要么就是给历史淘汰了，要么就是在历史中成为佼佼者。我们成为佼佼者的可能性是存在的。但是我们过去最主要的问题是什么呢？我们重视了业务建设，不够重视组织建设和干部建设。在组织建设上、流程建设上、干部建设上，我们做得不够，所以我们三五年要适当改变一下。改革成功之后效率能提高 30%，那我们也能成龙上天了。”

　　如果企业成长过程比较顺利，没有经历过太多危机，没有经历过严酷的市场历练，就不具备抗风险和逆周期生存能力，一旦环境发生变化，舒适区不在，企业可能都熬不过去、活不下去。所以华为讲“不要浪费一场危机的机会”，应当主动求变，持续变革创新，才能持续保有竞争力和应对环境变化的能力，从而打造逆周期增长的能力，实现逆势成长。

　　华为的成功离不开向世界级优秀的公司和最佳实践学习，正是不断地对标标杆，向标杆学习，通过变革进行自我改进和完善，华为才能持续保持竞争优势。华为是一家把变革常态化的公司，华为的成长史就是一部管理体系不断创新的变革史。

　　1995年 12 月底，也就是华为成立的第 8 年，任总在《目前形势与我们的任务》一文中回顾华为成长历史，分析了当时形势，并对后续工作任务进行了部署。笔者认为此文吹响了华为开展系统性变革的号角，即便放到今天来看，也是一篇高水准的企业工作规划报告。关于管理变革，任总提到几点要求：

　　华为作为民营高科技企业，能够在行业政策并不完全有利于我们的情况下，以势不可当的发展速度走到今天，真正起作用的还是我们的内部机制。而我们自身的改革，正是对这种内部发展机制的一种提升。改革的成功，将使华为在新的水平上进入一个发展的新阶段。

　　经历了两年的公司组织改革、体制改革，是公司发展的一次基础平台革命，它使具有高度责任心和强烈敬业精神，大公无私、廉洁奉公，努力学习、有较高技能，善于协作、勇于合作、能团结群众，踏踏实实、一步一个脚印的骨干员工，团结成企业的核心。

　　多年的发展已使我们初步建立了较为合理的、以矩阵管理为基础、灵活有效的管理体系。我们建立了分层分级的顺向管理体系，严格有序民主的决策体系，合理有效的有限授权体系。

　　我们即将开始的公司基本法的起草、业务流程重整、管理信息系统的引进、ISO 9000 的贯彻，这是促使管理体系更为科学合理的手段和措施，也是今明两年公司的战略重点。通过这些管理手段的实施，将充分保证公司的管理体系向标准化、科学化、国际化靠拢。

　　1997年，任总在《胜则举杯相庆，败则拼死相救》一文中进一步提到：“华为发展到目前的规模，面临的挑战只会更大。要么停滞不前，逐渐消沉，要么励精图治，更上一层楼，在世界一流企业之林占一席之地。正所谓不进则退，成功不是走向未来的可靠向导，我们需要将危机意识更广、更深地传播到每一个华为人身上。谁能把我们打败？不是别人，正是我们自己。如果我们不能适时地调整自己，不去努力提高管理素质、强化管理能力，不将艰苦奋斗的传统保持下去，我们就会把自己打败。古往今来，一时成功者众多，持久的赢家很少。失败的基因往往在成功时滋生，我们只有时刻保持危机感，在内部形成主动革新、适应未来的动力，才可能永立潮头。”

　　2003年，任总在《在理性与平实中存活》一文中明确了华为的宏观商业模式是：产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化组织建设。并进一步指出，“我们处在一个变革时期，在信息产业逐步走向传统产业的过程中，我们要不断地寻找新的奶酪。任何变革都会触及每一个人，各级干部都要理解支持公司的变革，‘牢骚太盛防肠断，风物长宜放眼量’。我们的中高层干部要经受得住磨难与委屈。在世界大潮中，我们只要把危机与压力传递到每一个人、每一道流程、每一个角落，使得效率不断提升，成本不断下降，我们就有希望存活下来”。

　　任总把管理体系变革当成公司战略重点，持续管理变革是华为的常态，基本上是华为每年的工作重点。就在 2023 年新年致辞中，华为轮值董事长徐直军强调了“继续保持强研发投资”“坚持以质取胜”“积极进取，抓住机会，多产粮食”和“继续推进变革，激发组织活力，导向冲锋”四个重点工作方向，持续推进变革。

　　华为高度重视变革，是少有的把“持续管理变革”写入公司战略的公司。华为早期确立了“丰富人们的沟通和生活”的企业愿景和“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”的使命。为承接愿景和使命落地，华为明确了四大战略：

　　（2）质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力。

　　（4）与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

　　其中第三条战略就是持续管理变革，如何理解持续管理变革的战略。华为进一步做了如下诠释，其中的理念值得学习。

　　要达到质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求（华为认为这是改变竞争格局的四宝）的目标，就必须进行持续的管理变革；持续管理变革的目标就是实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。

　　只有持续管理变革，才能真正构筑端到端的流程，才能真正职业化、国际化，才能达到业界运作水平最佳，才能实现运作成本低。

　　华为是一个包括核心制造在内的高技术企业，最主要的包括研发、销售和核心制造。这些领域的组织结构，只能依靠客户需求的拉动，实行全流程贯通，提供端到端的服务。端到端流程是指从客户需求端出发，到满足客户需求端去，提供端到端服务。

　　高效的流程必须有组织支撑，必须建立流程化的组织。建立流程化的组织，企业就可以提高单位生产效率，减掉多余的组织，减少中间层。

　　我们持续进行管理变革，就是要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，就是在摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接地端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低、效率最高。要把可以规范化的管理都变成扳道岔，使岗位操作标准化、制度化。

　　按流程来确定责任、权利及角色设计，逐步淡化功能组织的权威，组织的运作更多的不是依赖于企业家个人的决策。

　　管理的方法论是看似无生命实则有生命的东西。它的无生命体现在管理者会离开，会死亡，而管理体系会代代相传；它的有生命则在于随着我们一代一代奋斗者生命的终结，管理体系会一代一代越来越成熟，因为每一代管理者都在给我们的体系添砖加瓦。

　　变革的目的要始终围绕为客户创造价值，不能为客户直接和间接创造价值的部门为多余部门，流程为多余的流程，人为多余的人。我们要紧紧围绕价值创造，来简化我们的组织与流程。

　　事实上，伟大企业的领袖基本上都是变革转型的大师，也是变革的直接推动者。华为绝大多数的变革都是任总亲自推动的，任总还亲自领导了早期的 IPD 和 ISC 变革，可以说，没有任总的亲自推动和领导，就没有华为变革的成功，华为也不会有今天的成就。

　　2004年 4 月 28 日，任总在广东省委中心组“广东学习论坛”报告会上做专题报告，总结了华为一系列的变革历程和变革价值。任总说：“从 1998 年起，华为系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验，在 IPD、ISC、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与 IBM、合益咨询、美世、普华永道、FhG（德国国家应用研究院）等公司展开了深入合作，全面构筑客户需求驱动的组织流程和管理体系。”“引入先进的管理理念和方法论，从业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务、客户满意度等6 个方面进行了系统变革，把公司业务管理体系聚焦到创造客户价值这个核心上，经过不断改进，华为的管理已与国际接轨，不仅承受了公司业务持续高速增长的考验，而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴普遍认可，有效支撑了公司全球化战略。”

　　“管理与国际接轨”“承受业务持续高速增长考验”“赢得海外客户及全球合作伙伴认可”“支撑了公司全球化战略”，这些是对变革价值很高的评价。罗马不是一天建成的，管理体系的建设也不是一蹴而就的，是随着战略和业务发展的要求，通过一个个重点改进项目和变革项目构建的。不是开一两次会、老板讲两三次话、签发几份文件、发布几个流程制度就建立起来的，这是一个组织的核心能力构建过程，是一个涉及业务、流程、组织、IT、数据的系统工程，是组织从一种状态跃迁到更高状态的过程。就像毛毛虫蜕变成蝴蝶，这是一个令人震撼的过程，这种脱胎换骨的蜕变过程往往很艰难，过程是漫长的，是痛苦的，是反人性的，需要时间积累，但往往越艰难，成就也越大。

　　日拱一卒，功不唐捐。华为的管理体系就是通过持续变革构建的，通过从战略管理、业务流程、组织与文化、IT 等方面进行的调整，来改善业务经营能力，使自身更好地适应生存环境。到 2014 年，华为已经投入了数十亿美元、组织了几千人做管理变革，通过持续变革，建立起了一个接近西方公司的管理模型和基于流程的管理体系，支撑华为进入了 ICT 领域的领先行列。

　　2014 年 6 月 16 日，任总在“蓝血十杰”表彰会上讲：“未来华为的产品要占领世界大数据流量的制高点，除了靠创新外，还要靠严格、有效、简单的现代管理体系。只有在此基础上，才能实现大视野、大战略。华为之所以能够在全球市场取得今天的成绩，就是因为华为十几年来真正认认真真、恭恭敬敬地向西方公司学习管理，真正走上了西方公司走过的路。这是一条成功之路，是一条必由之路。我们今天为什么还要向蓝血十杰学习，就是因为我们还要沿着这条路走下去。”

　　任职要求：具有良好的政治素质、道德品行和职业素养，曾在媒体从事过校对工作的已退休人员。要求身体健康，工作态度端正，责任心强，有较强的文字功底，做事认真负责。

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